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          營銷專欄
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          娃哈哈的成功奧秘——通路維新
           

              雖有高處不勝寒孤獨,但是一貫低調的宗慶后并沒有像張瑞敏那樣把“戰戰兢兢,如履薄冰”掛在案頭,多年來,始終掛在他墻上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱的老宗雖然不可能像總裁戴士杰那樣享受公務飛機和豪華套房,但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個點與點之間,了解市場,了解中國的消費者。

              把價值60億元的賣到全中國,需要多少營銷人員?宗慶后的答案是2000人。比起“三株”15萬營銷大軍來,這2000人不多;比起號稱“黃浦軍!钡目煽趤,這2000人學歷不高,但是這支精干的隊伍卻能夠屢建奇功。關鍵在于有一套行之有效的市場營銷策略和營銷網絡,宗慶后稱之為“聯銷體”。

              和大多數品牌企業傾心自建銷售網絡不同,娃哈哈更注重和本土經銷商共同成長和創造一個雙贏的營銷格局。目前,娃哈哈在全國各地有1000多家經銷商(一批),這些直接向娃哈哈打抵押款的核心經銷商同娃哈哈的2000多銷售人員一起,構成了娃哈哈的一張銷售大網,娃哈哈全系列的產品正是通過這個密如蜘網的“通路”遍布神州的。

              娃哈哈的獨特的“聯銷體”制度,起源于90年代的“大戶制”,并在市場實踐中不斷完善和維新。90年代中期,隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起,個體私營的批發商(俗稱大戶)以其靈活多變的機制優勢把國營糖系統和供銷社二三級批發系統原有的渠道網絡沖得七零八落,中國農村城鎮市場出現了大變局。據說,那時山東滕州一個的大戶一年就可以做到上億元的銷售額,“大戶”的威力可見一斑。

              宗慶后抓住了這塊變化的“奶酪”,開始與各地市場中的大戶聯手,很快編織起一個全新的靈活的市場網絡。這些經銷商一度達到3000多人,將娃哈哈產品滲透到了大江南北的每一個角落。

              但到了90年代后期,通路競爭日趨激烈,零售業態不斷變化!白ヂ,行批崛起”,廠家主動服務于商場和小店,尤其是城市通路開始向終端掌控型轉變,大戶制宣告衰落。健力寶也正是在這個時期,無論從產品組合還是通路維新方面都停滯不前,變成了遲鈍的“恐龍”,最終走向市場衰竭。而不得不應市場而變的娃哈哈,則迅速調整了自己的通路策略,構架起新的銷售體系。

              這種改變,并不是完全放棄經銷商。因為在宗慶后看來,市場營銷最重要的還是人,這些經銷商雖然良莠不齊,但大多是從“體制內”到“體制外”的,對中國市場洞若觀火,是中國市場營銷上最有價值的資源,只是由于社會經濟環境的問題,這些人缺少有效的整合和約束。于是,宗慶后開始精選經銷商,并建立起一套更為完備的控制體系和利益分配體系。

              這就是“最后一公里的利益分配”的提出。在“聯銷體”中,娃哈哈的經銷商也是物流商,負責倉儲、資金和送貨到終端等,而各省份公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。從廠家、經銷商到終端,明確每個環節的利益和義務。廠家不在一地找多家經銷商,而是主要扶植一個一級經銷商,而由于所有特約二級批發商同時也都掌握在娃哈哈手中,因此無須擔心出現尾大不掉的局面。同時,娃哈哈專門成立了一個機構,嚴厲稽查經銷商的竄貨和市場價格,嚴格保護各地經銷商的利益。

              作為條件,經銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款,娃哈哈先付利息,銷售結束后,娃哈哈返還抵押款,并給經銷商提取返利。

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